Практико-ориентированное задание 1 по модулю 9
Решите задачи рекомендованными способами.
Задание 1. Кейс с использованием диаграммы Исикавы
Сиднейский оперный театр
- Начало проектирования: 1950-е годы.
- Стоимость проекта: 7 млн. австр. долл.
- Продолжительность проекта: 5 лет.
Результат по факту:
- Задержки строительства (срок реализации проекта – 16 лет).
- Конфликты между участниками проекта, распад первоначальной команды проекта.
- Перерасход бюджетных средств (100 млн. австр. долл.).
Здание оперного театра после своего возведения и по сей день является источником огромных доходов в городской бюджет. Оно стало символом и гордостью Сиднея, да и всей Австралии. Здание входит в Top’10 самых интересных сооружений второй половины ХХ века и неофициально признано «восьмым чудом света». Ежегодно ради него Сидней посещают миллионы туристов из разных стран.
Необходимо построить диаграмму Исикавы по анализу причин:
-
-
- срыва сроков;
- роста стоимости;
- распада команды проекта.
-
Для демонстрации решения необходимо представить три графических изображения диаграммы Исикавы с выделенным решением.
Задание 2. Кейсы с использованием цикла PDCA
Рассмотрите проекты с использованием цикла PDCA. При недостатке информации воспользуйтесь данными из интернета. Установите причинно-следственные связи допущенных ошибок и фактических последствий.
2.1. Автомобиль Ford Taurus
- Выход на рынок в 1986 г.
- Признанные факты: инновационный дизайн, высочайшее качество, новый стандарт в отрасли, ряд новых технических решений.
- Уровень продаж : «Модель года» (1987), самая прибыльная модель в истории корпорации наряду с Ford T.
Результат по факту:
- Проект завершен на три месяца позже плана.
- Из-за постоянных финансовых корректировок признан неэффективным.
- Менеджер проекта со скандалом лишился места.
2.2. Компьютер Apple Lisa
- Срыв бюджетных показателей проекта.
- Провал проекта по календарным срокам.
- Многие технические решения оказались сырыми.
- Слабы продажи и убытки для компании.
Итог: Корпорация признала проект провальным.
Иная точка зрения: Анализ инновационных решений, заложенных в проект, позволил создать следующее поколение – «Макинтош», ставшее культовым для потребителей.
2.3. Метрополитен Лос-Анжелеса
- Престижный Институт проектного управления – PMI – признал метрополитен города «Проектом года».
- Проект завершен на 8 месяцев раньше срока и полностью уложился в рамки бюджета.
- Качество транспортной системы оценено экспертами, как образцовое.
При этом:
- Загрузка метро оказалась ниже ожидаемой.
- Коммерческий провал проекта.
Итог: Проект не привел к достижению цели.
Выполненными считаются решения, в которых продемонстрировано не менее одного оборота цикла.
Задание 3. Кейсы с использованием инструментария «штурм-прорыв»
Рассмотрите проекты с помощью штурм-прорыва. Полученные результаты анализа запишите и оформите в виде отчета.
3.1. Проект «Иридиум»
- Цель: создание глобальной коммуникационной системы
- Запуск и окончание: 1985/1997 гг.
- Главный стейкхолдер и соисполнитель: Motorola
- Бюджет: 5 млрд. долл.
Создание спутниковой группировки для обеспечения коммерческих услуг мобильной спутниковой связи и передачи данных в любой точке Земли с использованием телефонов, пейджеров и трансиверов. Стоимость услуг – 10 долл. в минуту.
Управление проектом было тщательно проработано и построено на основе доступных научных принципов и методов. Использовалась лучшая в то время программа управления проектом – Primavera Project Planner (Р3). Привлекались опытные контролеры, программисты, инженеры и аналитики.
В марте 2000 г. проект был остановлен и признан банкротом. Motorola понесла убытки на 7 млрд. долл. и до сих пор не оправилась от потерь, в том числе репутационных.
Почему на судьбе проекта сказался «эффект лидирующих рынков» стран Скандинавии?
3.2. Международный аэропорт Денвера
- Инициация и срок: 1989 г., 4 года с последующей корректировкой
- Причина: устаревание имеющегося аэропорта «Стэплтон»
- Бюджет: 0,8 млрд. долл.
- Оригинальность: только кровля
Проект разрабатывался и реализовывался на базе всех известных и проверенных методов. Использовались проверенные технические решения.
При открытии аэропорта (1994 г.) зафиксирован отказ работы системы автоматического распределения багажа. Исправления системы продолжались около полугода. Каждый день работ стоил около 1 млн. долл.
Проект был завершен с опозданием в 16 месяцев и перерасходом бюджета в 2 млрд. долл. Багажная система практически так и не заработала, в 2005 г. от нее отказались.
В 2003 г. снежной бурей была снесена инновационная тефлоновая крыша.
Подпроект – система автоматического распределения багажа – оказался значительно более сложным и сопряженным с более серьезными рисками, нежели остальные подсистемы, базировавшиеся на известных принципах работы.
Почему не сложилась судьба проекта?
Задача считается решенной, если два из трех использованных инструментов дают устойчивые положительные результаты – использованные методы указывают на слабые места в производственной системе и дают возможные меры для их укрепления.
Решения по каждой задаче:
3.1. Синергетический эффект разработок скандинавских производителей (Nokia и Ericsson) мобильной сотовой связи оказался значительно сильнее, удобнее и дешевле результатов «Иридиума».
3.2. Изначально было понятно слабое звено в проекте, но его решению на ранних стадиях не уделялось должного внимания.